平均年収1016万円のビジネスパーソンが選んだJALの再建にふさわしい経営者は・・・

• • 京セラにおけるマネージメント実績。日本を代表する経営者。苦労を経験し、成功をつかんだ。
  • もはや通常の変革では無理。稲盛会長の人の道を説く経営者としてのカリスマ性が再建には重要。
  • 政財界における人脈、政治家などの外的圧力と対峙していく力量。
  • 冷静な判断力と未だ衰えない情熱、強い信念、確固たる経営哲学。
  • 半官半民というような特殊な会社で、無責任な会社から脱却するには、アメーバ経営が必要。
  • 非合理的なことには徹底的に反対する姿勢と利益・コスト意識を植え付けてくれそう。
  • ものすごい実行力と存在感があるため、ビジョンを明確に伝えることで社員のやる気を引き出せると思う。
  • 無償でやると言ったこと。男の中の男でなければ言えない言葉。
  • 社員のモチベーションベクトルを早期に、同方向へ束ね、飛躍的にアップさせることができると思う。

• • 非情なまでにコストカットができる。日航は過去のしがらみを捨てる必要がある。ゴーン氏であれば、しがらみにとらわれず、不採算部門を切り捨て、経営資源を最大限効率化できる。日本人には無理だと思う。
  • 日産の再生経験から、欧米流と日本流をミックスした手法がある。
  • グローバルが最大の課題である以上、日本人には困難。

• • 数々の赤字の会社を現場主義、徹底的無駄の排除で、利益を出す会社に立て直した実績がある。
  • 経営再建、経営のプロ中のプロ。
  • 人の意識を変える実績。

• • クリエイティブな独創力と決断力。
  • 再生には、破壊と新生が必要。常識やしがらみに囚われず、斬新で自由な発想で実行している孫氏が適任。
    昔からある日本企業は発想を変えなければ何も変わらない。
  • ユーザーの立場に立った視点が重要。

• • 質を落とさず、消費者のニーズをつかみ、原価の削減に努め、増収を達成している実績。
  • 消費者心理の理解と徹底した顧客視点の事業展開。航空会社はサービス会社なので消費者目線でないと無理。
  • コスト競争力があり、それでいて、ハイクオリティな航空会社を作りそう。
  • 合理的思考と決断の速さ。

• • グローバルな発想、人脈をフルに活かした経営が魅力。
  • 航空会社の再建はグローバルな視野が不可欠。
  • 実際に大ナタをふるうには彼位の胆力と問題解決能力がないと甘えきった組織は変えられない。

• • 大きな失敗を経験しているから。
  • 奇抜なアイデア、行動力がある。既存の抵抗勢力を打破し、常識にとらわれない改革ができそう。

• • 日本の政治家で唯一官僚主導を打破できたから。日本航空は官僚と同じである。
  • 無駄を容赦なくカットできる。断行力がある。
  • １つのことを成し遂げるための強い意志とリーダーシップがある。

• • 日本マクドナルドを再生した実績。サービス業の経営者としては日本人で最高レベル
  • 既存の価値観を打ち破り、新しい価値を創造する能力。既成事実やブランドにとらわれない自由な発想の持ち主。

• • 選択と集中のプロセスが明確でスピードが速い。
  • ベンチャー企業社長として楽天グループをゼロから立ち上げ、影響力の強い企業に育てた実績。
  • 先見性とリーダーシップ。

• • 伊藤忠商事の業績を回復させた実績。
  • バランス感覚と強権の発動力、現場重視の経営観、実行力。決断の速さと潔さ。企業再建には決断のスピードと覚悟を持つことが最重要。

• • 必要・不必要な事業の定義をベースとした戦略策定・実行が必要であり、GE で既にそれを経験している。
  • 日本人的な発想と、組織論では再生は不可能。分身を短期間に作り上げ投入できる人が重要。
  • 巨大な組織を同じゴールに向ける能力。日本政府とのしがらみに縛られず、かつ日本文化をある程度理解している。

• • お役所的航空会社の英国航空と全面的に戦ったブランソン氏は、日の丸体質を内部から変えるのにも相応しい。
  • 日本航空の真の再生には、政府と完全に決別し、全く新しいサービスをゼロから創り上げるしかないため。

※代表取締役の南より、分析結果について詳しくご説明させて頂くことも可能ですので、お申し付けください。