事業開発_エンタープライズ戦略／組織コンサル

■ 募集背景 同社転職事業部にとって、エンタープライズ領域は事業成長の最大のレバーであり、最重要ポジションです。 エンタープライズ攻略は実質1人体制で、常時約40社のパイプライン（契約締結進行・導入検討 各約20社）を管理。 「経営層と大型を決め切り、組織課題まで踏み込めるトップ層」が不在で、現状は代表・執行役員が兼務。立ち上げきれる人材が必須です。 VC経由の役員アプローチ→大手と数ヶ月で契約締結、パートナー協業でリード獲得と”売れる型”の片鱗は出ていますが、これを再現可能な仕組みに落とし込む人材が不在です。 大企業の課題は「採用」に留まりません。内製開発組織の立ち上げ、スキル定義、リスキリング、組織・人事設計といった「組織課題」そのものが本丸です。そこで同社は「採用ソリューション」から「組織課題ソリューション」へ商材を広げ、コンサルでフックを作りながら提案・受注し、必要に応じて組織AIプロダクトを新規開発（PoC→プロダクト化）するフェーズに入ります。AIで「作る」がコモディティ化する時代、本質課題は「組織・人をどう創るか」へ移ります。現場の一次情報を新プロダクトへ還流させ、採用ツールから「組織データプラットフォーム（組織OS）」へ拡張していきます。 このポジションは、エンタープライズ開拓と「採用ソリューションを組織課題ソリューションへ広げ、新商材・事業を立ち上げる」事業開発・商品開発の動きで、この立ち上げをリードいただく役割です。 ■ あなたに解いてほしい課題 ・トップアプローチが属人的：役員・Cレベル起点で道が開ける事例は出ているが、再現性のある動線になっていない。 ・「組織課題ソリューション」が未設計：パターン化できる失注要因を汲んで、商品・サービス側を開発・改善する必要がある。 ・一次情報がサービスに還流していない：顧客の生の声をPoC的に走らせ、サービス・新商品へ落とし込む役割が空いている。 ・ポートフォリオ変革：エンタープライズシフトを踏まえ、顧客ポートフォリオ・商品体系を見直す必要がある。 ・トップへの一極集中：全体戦略の統合が事業責任者1人に依存。右腕として整理し実行まで担う機能が必要。 ・受注プロセスの型化：アカウントプラン／バイヤーマップ／反論処理が属人的で、組織ナレッジになっていない。 ■ 仕事内容・ミッション エンタープライズ開拓と、「採用ソリューション」を「組織課題ソリューション」へ広げ、コンサルでフックを作りながら新商材・事業を立ち上げる事業開発です。その手段として役員・VPレイヤーへの提案・受注（セールス機能）を担っていただきます。 ＜事業開発の具体＞ ・商材拡張：採用ソリューション→組織課題ソリューション（組織コンサル・スキル定義・リスキリング支援）へ提供価値を広げる。 ・新規ソリューション開発：組織AIプロダクトの新規開発（PoC→プロダクト化）。一次情報を起点に商品開発に近い動きで形にする。 ・コンサル売り：横展開（クロス／アップセル）ではなく、顧客の組織課題を起点に打ち手をゼロベースで設計する。 ＜セールス機能としての期待＞ ・役員・VPレイヤーと相対し、組織課題を起点に提案・受注できること。 ・「全商材を1人で売り切る」ことは想定していません。ドメインごとにバイヤーが異なる（転職＝HR/CHRO/CEO、開発系＝VPoE/CTO等）ため、組織課題という共通言語で経営層の入口をつくり、専門性は社内連携で補完します。 ＜具体的な動き方＞ ・リード獲得：マーケ・IS／代表・役員／VC・パートナー協業／他事業部トスアップ／カンファレンス接点。 ・推進：アカウントプラン・バイヤーマップを作成し、リードタイム3〜6ヶ月の商談を推進。稟議突破・契約締結まで完結。 ・事業開発／商品開発：受注/失注の一次情報を構造化し、新ソリューション・新商品の企画やPoCに接続。執行役員と直接ディスカッション。 ・型化：受注プロセス・反論処理・提案骨子を再現可能なナレッジに転化する。

詳細はご面談時に明示いたします。